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Tensions chez Vuitton

Sources

Premier niveau d’analyse

  • A l’aide de Garcias, Dalmasso & Sardas (2015), définissez précisément les notions d’exploration et d’exploitation et en quoi elles sont structurantes pour l’innovation et l’apprentissage organisationnel.
  • A partir de Kerlau (2010, Ch. 6) et Boncivini (2004), montrez que l’histoire de Louis Vuitton est tramée de tensions autour des questions d’exploration et d’exploitation. Identifiez ces principaux épisodes de dilemme et analysez-les à travers cette grille conceptuelle.

Second niveau d’analyse

  • A partir des récits de Sebag-Montefiore (1992) et Routier (2003), expliquez pourquoi Louis Vuitton s’inquiète d’une éventuelle acquisition : Qu’est-ce qui rend l’entreprise potentiellement vulnérable ? Quelles stratégies et tactiques va-t-elle employer pour éviter cette situation de ‘proie’, notamment face à Bernard Arnault ?

Troisième niveau d’analyse

Utilisez les grilles conceptuelles développées autour de la notion de prédation (Mesly & Mangin, 2013; Volle, 2007; Coussi & Moinet, 2019) pour analyser l’OPA hostile d’Arnault sur LVMH. Reprenez pour cela en détail les données venant de Kerlau (2010), Routier (2003), de Sebag-Montefiore (1992), de Bonvicini (2004) et le documentaire « Luxe, la fabrique du rêve ». N’oubliez pas que dans le monde des affaires un même acteur peut-être à la fois prédateur et proie, et que les prédateurs ne sont pas forcément les ‘méchants’ et les proies des ‘gentils’. Des schémas présentant la constellation des acteurs et leurs relations pourraient vous aider à clarifier le propos.

Arnault vs Fakir

Sources

Premier niveau d’analyse

  • Étudiez le documentaire Merci patron et les deux premiers entretiens de François Ruffin dans Arrêt sur images, en vous concentrant sur sa vision du rachat du groupe Boussac par Bernard Arnault, et analysez le chapitre de Villette & Vuillermot (2005).
  • Dans un premier temps, montrez en quoi Arnault s’est comporté avant tout comme comme « un prédateur » dans cette affaire.

Second niveau d’analyse

  • Trouvez dans l’article de Mitchell, Agle & Wood (1997) la notion de « dangerous stakeholder » et définissez-la précisément en revenant aux notions de pouvoir, de légitimité et d’urgence. Vous pourrez également vous appuyer sur Mullenbach (2007) et Evina (2018).
  • En analysant en détail les différentes stratégies et tactiques montrées dans le documentaire Merci patron et relatée dans les 4 entretiens de Ruffin pour Arrêt sur images, utilisez l’exemple du magazine Fakir pour illustrer en quoi et comment il était devenu une partie prenante dangereuse pour LVMH.

Troisième niveau d’analyse

  • A partir de vos travaux précédents et de l’étude détaillée des l’épisodes de podcast LVMH contre Fakir et Les étranges méthodes de LVMH, analysez la manière dont Bernard Arnault a cherché à ‘gérer’ le magazine alors qu’il émergeait comme une ‘partie prenante dangereuse’. Détaillez les tactiques employées (manipulation, contournement, infiltration, … ) des deux côtés. N’oubliez pas que les caractéristiques de Mitchell et al (1997) sont dynamiques, et le statut de Fakir va donc probablement changer au cours du temps (une frise chronologique de l’ensemble du cas pourrait vous aider à clarifier cela).

Revue de presse

RdP LVMH FakirTélécharger

LVMH – L’opportunité Boussac

Sources

Premier niveau d’analyse

  • A partir de la lecture de Routier (2003, Ch. 3 et 4) et de Lamm (1985, Ch. 12 et 13) reconstituez le rachat du groupe Boussac par Bernard Arnault, depuis la détection de l’opportunité initiale jusqu’aux tactiques de négociation pour finaliser l’acquisition.
  • Prêtez une attention particulière à l’importance des différents réseaux de Bernard Arnault, la pertinence de ses expériences passées, et à ses traits de personnalité.

Second niveau d’analyse

  • Analysez les articles de Germain (2010), Chabaud & Ngijol (2010) et Jemaa-Boubaya, Dikmen & Furrer (2020) pour clarifier les notions d’opportunité et d’opportunisme.
  • Faites des parallèles entre les cas empiriques étudiés dans les articles et l’acquisition du groupe Boussac par Bernard Arnault pour illustrer chaque aspect des deux notions.

Troisième niveau d’analyse

  • Utilisez les grilles conceptuelles développées autour des notions d’opportunisme et d’opportunité pour analyser le rachat du groupe Boussac par Bernard Arnault. Reprenez pour les cela Lamm (1985, Ch. 12 et 13) et Routier (2003, Ch. 3 et 4) en ajoutant à ce dernier les chapitres 5 et 6.

CRM2 25-26 – Stratégie

STRUCTURE DU COURS

Travail préparatoire

  • Tout le monde :
  • Travaux de groupes :
    • Groupes 1, 2 et 3 : Préparation détaillée de toutes les questions du cas Coca Cola
    • Groupes 4, 5 et 6 : Préparation détaillée du cas Wells Fargo
    • Groupe 4 : Yesenia Guitron
    • Groupe 5 : Elizabeth Warren
    • Groupe 6 : John Stumpf

Évaluation

  • Participation (20%)
    • Préparation des travaux demandés
    • Présence et participation pendant le cours
  • Contrôle continu (30%)
    • 2 présentations en groupe, sans notes
    • Premier et second niveaux d’analyse
    • sur la base d’une note de recherche qui doit être envoyée 3 jours avant la présentation
  • Dossier final (30%)
    • Un essai final reprenant les différentes recherches et analyses
    • 2,500 mots (+/-10%)
    • Envoyé en PDF à ybazin@parisnanterre.fr
    • Troisième niveaux d’analyse
      • L’analyse doit reprendre l’ensemble des lectures et recherches des niveaux précédents
      • Elle doit également intégrer les retours faits en classe et en ligne
      • L’essai devra intégrer au moins 10 citations sur le cas étudié (en mentionnant la source, l’auteur, l’année de publication et la page) et 10 citations venant des sources académiques (avec la même précision).
    • Date butoir : le 15 décembre

S1 – Penser stratégiquement (16/09)

S2 – Saisir les opportunités (30/09)

S3 – Gérer les parties prenantes (14/10)

S4 – Explorer ou exploiter ? (04/11)

S5 – Construire des alliances (18/11)

S6 – Vivre ses valeurs (02/12)

S7 – Décrypter les jeux de pouvoir (09/12 Matin)

S8 – Mettre en place des actions robustes (09/12 Après-midi)

Groupes de travail

Les rencontres du CRM

Liens Teams

Organisation

Dictionnaire SPSG 2025-2026

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Programme et liens Teams

29/09 – Le scientisme

03/11 – L’individualisme méthodologique

15/12 – L’éthique des vertus

14/01 – Le réductionnisme

18/02 – La réflexivité

31/03 – Le paradigme

21/04 – Le réalisme critique

Descartes (1627) Règles pour la direction de l’esprit

Règle treizième.

Quand nous comprenons parfaitement une ques­tion, il faut la dégager de toute conception super­flue, la réduire au plus simple, la subdiviser le plus possible au moyen de l’énumération.

D’abord, dans toute question il est nécessaire qu’il y ait quelque chose d’inconnu, sans quoi il n’y auroit pas de question. Seconde­ment, ce quelque chose doit être désigné d’une ma­nière quelconque, autrement il n’y auroit pas de raison pour chercher telle chose plutôt que telle autre. Troisièmement, il ne peut être désigné que par quelque chose qui soit connu. Tout cela se trouve dans les questions même imparfaites (…)

Nous avons déjà dit que la fausseté ne peut pas se trouver dans la seule intuition des choses, soit simples, soit composées : en ce sens, il n’y a pas ques­tion sur ces choses ; mais elles sont matière à ques­tion sitôt que nous voulons porter sur elles un jugement déterminé (…)

Mais parceque, quand on nous propose une question à résoudre, nous ne remarquons pas tout d’un coup de quelle espèce elle est, ni s’il s’agit de chercher ou la chose par les mots, ou la cause par l’effet, il me semble superflu d’entrer ici dans plus de détails ; il sera plus court et plus facile d’examiner par ordre ce qu’il faut faire pour arriver en général à la solution de toute difficulté ; et, en conséquence, une question étant donnée, le premier point est de s’efforcer de comprendre distinctement ce qu’on cherche.

En effet la plupart des hommes se hâtent telle­ment dans leurs recherches qu’ils apportent à la solution de la question tout le vague d’un esprit qui n’a pas remarqué à quels signes reconnaître la chose cherchée, si elle vient à se présenter ; aussi insensés qu’un valet envoyé quelque part par son maître, et si empressé d’obéir, qu’il se mettroit à courir sans avoir encore reçu ses ordres, et sans savoir où il doit aller.