• Démarche éthique et décentralisation du modèle des parties prenantes

Un problème du modèle des parties prenantes et qu’il tend à être extrêmement centré sur l’organisation. Il pose au centre de la représentation l’entreprise en question puis, en second lieu, et de manière finalement plus annexe, les parties prenantes qui sont reconnues ou qui ont réussi à se faire reconnaître. Cela institue une représentation mentale dans laquelle la préoccupation principale restera toujours l’entreprise, et dans laquelle les parties prenantes non reconnues tendent à être oubliées. Il instaure une hiérarchie des parties prenantes et donc une hiérarchie des points de vue fondée sur une reconnaissance par l’entreprise ou par des capacités d’influence et de pouvoir.

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Critical sociologists and critical management scholars often condemn today’s organization of work and managerial technics. If this organization is actually problematic, this paper aims at looking further in the past, and to offer an etymological exploration of the word ‘work’. Although etymology is not an end in itself, it allows identifying semantic roots of words and better understanding the foundations upon which they infuse social practices and concepts. Indeed, the multiple manners in which social and organizational phenomena are experienced – and though of – cannot be disconnected to these roots.

This present research focuses on the etymological roots of the word ‘work’ in a European anchoring. This in no way states that other languages have nothing to teach us about the notion. Yet, considering the centrality of the West in both industrial revolutions and how it has imposed its rationality through globalization on work relations, it is safe to say that these roots are a strong starting point to untangle the many perspectives surrounding the notion of work in modern societies. As we will see, these roots are far from neutral and provide a rich account to the diverse, if not oppositional – and even contentious – views on what working means.

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“It seemed to me there was one element that was capable of describing the history of thought — this was what one could call the problems or, more exactly, problematizations” (Foucault, 1988)

As a pedagogical practice, problematization is a methodology used to disrupt taken-for-granted truths (Bacchi, 2012), therefore allowing students to gain critical distance with unquestioned phenomena. As we will see, problematizing is not about finding the correct view or answer on a given issue, but rather a method to examine and challenge its ‘taken-for-granted-ness’. As such, Paulo Freire saw it as a “strategy for developing a critical consciousness” (Montero & Sonn, 2009: 80). Fundamentally, problematization is the exercise of one’s freedom: his/her ability to think differently from what has been previously defined and institutionalized.

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L’appel à un renouvellement de l’enseignement de l’éthique, à la fois comme discipline à part entière et comme démarche devant irriguer l’ensemble des enseignement des business schools fait écho au rapport réalisé par la Carnegie Foundation en 2011 et publié par Anne Colby, Thomas Ehrlich, William Sullivan & Jonathan Dolle sous le titre Rethinking Undergraduate Business Education.

Pour les auteurs du rapport, les programmes de formation en gestion ont tendance à suivre une approche instrumentale dans laquelle, les étudiants, les professeurs et les responsables pédagogiques apprécient les cours au regard de leurs apports potentiels et directs pour les futurs employeurs. Ainsi, les enseignements ayant trait aux humanités, à l’art ou à l’éthique sont la plupart du temps vus comme annexes, voire comme une perte de temps. Bien que la plupart des responsables et des enseignants s’accordent sur la nécessité pour les étudiants d’avoir une vision du monde riche et plurielle, peu de programmes offrent une place importante aux disciplines non « techniques ». De plus, si beaucoup de managers haut placés mettent aussi en avant cette nécessité, les auteurs constatent que les middle managers abondent beaucoup moins dans ce sens et tendent à vouloir recruter des étudiants immédiatement opérationnels.

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En Juin 2010, paraissait un rapport de l’Institut de l’entreprise, le Cercle de l’Entreprise et du Management et la FNEGE intitulé « Repenser la formation des managers ». Le groupe de travail, composé de dirigeants d’entreprise et de représentants des business schools conclue clairement que « les établissements qui forment les futurs managers doivent accorder une plus grande place à la culture générale et introduire davantage d’éthique dans les cursus proposés » (p. 2). Ce rapport s’inscrit dans un mouvement général de critique et de remise en cause des écoles de commerce face aux dérives actuelles du monde des entreprises (scandales, détournement et fraudes dans le milieu des affaires, crise financière, responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise). Cinq grandes orientations sont proposées pour répondre à ces défis : renforcer la transversalité des enseignements, promouvoir la culture générale dans les programmes, favoriser l’esprit critique, repenser la formation des managers en matière de communication et repenser les enseignements relevant des soft skills. Il s’agit notamment de « poser les fondements d’une éthique managériale » (p. 55) en suivant deux perspectives. D’abord distinguer l’éthique du respect des règles pour inviter les étudiants à développer leurs propres questionnements, irréductibles à la simple application de lois externes. Ensuite, inclure l’éthique dans l’ensemble des enseignements plutôt que de la réduire à un cours suivi ponctuellement durant la formation.

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